A remuneração foi e
continuará a ser um fator preponderante quer para o trabalhador quer para as
empresas na medida em que a capacidade das empresas em atrair, reter e
desenvolver pessoas está intimamente relacionado com o sistema de remunerações
que utilizam. Há alguns anos, falar na remuneração dos colaboradores de uma
organização era falar do seu salário base (componente fixa) o que estava em
perfeita consonância com um tipo de trabalho rotineiro que os trabalhadores
executavam e com uma época de estabilidade económica que não retrata os dias de
hoje. Atualmente e pela análise da realidade do trabalho é notório que estamos
perante alterações profundas que conduzem à emergência de novos conceitos,
práticas e estratégias em Gestão de Recursos Humanos nomeadamente, na Gestão
das Remunerações, ou seja, nos seus sistemas remuneratórios. Compreender a
composição da estrutura de remunerações utilizadas pelas empresas e perceber
qual o papel que é atribuído a cada componente foi o grande objetivo desta
investigação. O estudo incidiu nas empresas da Região de Leiria sendo as
empresas de serviços as predominantes na amostra e a média do número de
exercício de atividade foi de 16,2 anos. Na sua maioria são micro e pequenas
empresas tendo seis ou menos trabalhadores. Com o desenvolvimento desta
investigação que assumiu, desde logo, uma natureza exploratória, pretendeu-se
encontrar dados que permitissem responder a diversas questões, nomeadamente
como é composta a estrutura de remunerações utilizadas nas empresas, qual o
papel que tem vindo a ser atribuído às componentes variáveis da remuneração e
aos benefícios, qual a configuração que tende a assumir as componentes
variáveis e os benefícios, se haverá ou não um comportamento das empresas
influenciado pelo sector de atividade em que se inserem, pela sua dimensão ou
pelo número de anos em que exercem atividade e, por último, se a inclusão de
componentes variáveis e a atribuição de benefícios têm como objetivo principal
aumentar a motivação dos colaboradores. Deste estudo conclui-se que a prática
mais comum das nossas empresas é remunerar apenas usando a componente fixa e o
subsídio de alimentação. A investigação também permitiu constatar que o nível
remuneratório influencia a atribuição das componentes variáveis sendo que
quanto mais baixo o vencimento base maior é a tendência para recorrer às
componentes variáveis. O sector de atividade também condiciona a atribuição de
remuneração variável, sendo a combinação de salário fixo com componentes
variáveis mais vincada nos serviços. O facto da composição da estrutura remuneratória
da maioria das nossas empresas ainda ser na sua maioria composta pelo salário
base acrescido do subsídio de alimentação pode-se justificar pela sua dimensão.
No que concerne à motivação e à gestão de compensações e benefícios, o peso do
salário fixo continua a assumir bastante relevo tanto para os trabalhadores
como para as empresas. Sendo esta a prática mais corrente, em que o colaborador
sabe sempre quando vai receber no final de cada mês privilegia a aplicação das
Teorias das Necessidades na medida que esta "estabilidade" garante ou
não a satisfação das necessidades dos níveis mais baixos eventualmente até as
necessidades de estima. O facto de haver salário fixo, que poderá desde logo
satisfazer estas necessidades primárias, e a remuneração variável orientada por
exemplo para o desempenho poderia desestabilizar a ideia de segurança e da
capacidade de satisfazer essas mesmas necessidades básicas. O Sistema de
Recompensas baseado nas Teorias das Expectativas e nas Teorias do Reforço exige
às empresas uma outra dinâmica, onde a gestão de pessoas assume a relevância
que deve ter, e não ser apenas uma gestão administrativa de pessoas mas assumir
uma gestão estratégia por excelência com recursos às técnicas existentes. Sendo
o Sistema de Recompensa constituído por remuneração variável e benefícios exige
deste logo o recurso ao estudo de funções e à implementação de uma avaliação
sistemática de desempenho. Ora vejamos, o recurso às componentes variáveis está
condicionada pela dimensão da empresa onde a gestão das pessoas assume não só a
sua componente administrativa mas também a sua componente técnica. Raramente,
numa pequena empresa existe um Técnico/Gestor de Recursos Humanos ou que
recorram a serviços externos que assumam estas funções. A não existência de uma
avaliação de desempenho ou a existência de uma avaliação de desempenho
inadequada, à luz da Teoria da Equidade, da Teoria da Expectativa, entre
outras, pode ser catastrófica e ter precisamente efeitos contrários aos
desejados, causando desmotivação e o sistema de recompensas não assegurar os
objetivos básicos subjacentes à sua conceção, gestão e desenvolvimento, a sua
capacidade de atrair, manter e desenvolver pessoas. Certo é, que número de
empresas inquiridas e a sua localização geográfica, poderá constituir, desde
logo, uma limitação à investigação e consciente que se o estudo tivesse
abarcado um número maior de empresas e a sua localização abrangesse o
território nacional ou se fosse realizado nas Região da Grande Lisboa ou no
Grande Porto, onde estão concentradas as empresas de grande dimensão e, sendo
estas as que recorrem mais a atribuição de remunerações variáveis, os
resultados poderiam ser bem diferentes e algumas das tendências apresentadas
serem até apostas. A questão principal, a tão falada tendência à crescente
utilização de componentes variáveis na estrutura de remunerações com a
consequente perda de peso da remuneração fixa, não foi confirmada tendo sido
possível referir as causas da mesma.
Ana Virgolino,
Mestre em Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional
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