Valor da GRH

A Gestão de Recursos Humanos proporciona:

1.       Aumenta o conhecimento dos trabalhadores, habilidades e capacidades.

2.       Motivação aos trabalhadores para influenciar os seus conhecimentos/ habilidades e capacidades, para o benefício da empresa e individual.

3.       Dar poder a estes para poderem fazê-lo.

Nível elevado de conhecimentos/capacidade/ habilidade por parte dos trabalhadores é essencial para um desempenho eficaz das tarefas. Quanto aos trabalhadores, sabem apenas a rotina dos seus trabalhos, não conseguem fazer contribuições significativas para a organização.

Apesar de às vezes os trabalhadores possuírem qualificações/conhecimentos/habilidades que os permite estar além da rotina, muitas vezes não são motivados. E outras vezes há esses conhecimentos e motivação mas não há permissão por parte da organização. Só é possível um bom desempenho, e uma melhor prestação da empresa se estas condicionantes assim o permitirem.

Chave de práticas da Gestão de Recursos Humanos

·         Potencializar práticas para conhecimento/habilidade/qualificação:

A selecção é ponto crítico para uma força de trabalho. A selecção ajuda a encontrar pessoas com os requisitos que são necessários, processo que é complicado pois a combinação entre pessoa e trabalho, assim como pessoa e a cultura da empresa é de difícil combinação. Selecção pode servir para procurar “novas mentalidades”.

O nível de remuneração é um facto importante de escolha de trabalho. Remunerações atractivas ajudam a construir uma reputação da firma assim como dos trabalhadores.

Instrução dada aos trabalhadores para ganharem acesso a conhecimentos/habilidades para evoluírem na sua carreira, focarem-se em objectivos específicos da empresa e procedimentos, conhecimentos relacionados com o trabalho, habilidade social. Acções de formação devem ajudar a melhorar conhecimento/habilidade/qualificação.

·         Potencializar práticas de motivação:

Algumas empresas recorrem á compensação de forma a incentivarem os seus trabalhadores. A motivação originada por essa compensação fortalece a ligação entre empregado e empregador, e o seu desempenho na empresa.

Sistemas de compensação têm que se encaixar no sistema de gestão de Recursos Humanos da empresa assim como a estratégia de negócio. A compensação deve variar conforme os objectivos e o tipo de trabalho envolvido.

A política de promoção interna estabelece aos trabalhadores objectivos claros sobre o seu futuro, que motivam não só a sua prestação nos seus cargos mas também para o desenvolvimento dos seus conhecimentos/habilidades. O conhecimento, a habilidade e a qualificação podem tornar-se específicos para a organização e, com sistemas de motivação como a compensação, permite que seja reduzida a intenção de deixar a empresa.

·         Potencializar práticas de poder:

A participação refere-se á parte em que os empregadores podem influenciar nas decisões. Em empresas que encorajam a participação, é dada oportunidades a estes para terem iniciativas, juntarem-se em tomadas de decisão, e a partilharem opiniões sobre a identificação e correcção de problemas. Todos os benefícios da participação são realizados quando os trabalhadores têm o conhecimento e habilidade para tomar decisões e se encontram motivados para tal. Permite uma inovação contínua na organização.

Procedimentos de queixas de forma formal, proporciona aos trabalhadores uma voz permitindo ajudá-los de forma a mudar o que os deixam descontentes, resolver conflitos de trabalho. Proporciona uma oferta de resolução de desentendimentos entre trabalhadores e gestor. Leva a que os trabalhadores estejam mais satisfeitos e a evitar saídas da empresa.

Políticas de segurança alienam os interesses dos trabalhadores com os interesses da empresa, a longo prazo.

Perspectivas da Gestão de Recursos Humanos

Perspectiva Universal:

            A perspectiva Universal tem como principal aspecto a sua simplicidade na análise de Gestão de Recursos Humanos. As práticas desta gestão são caracterizadas por demonstrarem a capacidade de melhorar o desempenho organizacional e por poderem ser generalizadas. Foca-se em assuntos orientados para o reforço das habilitações dos trabalhadores, por exemplo: remunerações variáveis, diferentes métodos de recrutamento e selecção, avaliação de desempenho, trabalho em equipa e incentivos de trabalho. Apresenta uma visão sub-funcional, analisa certas políticas que estão relacionadas com o desempenho nas organizações (exemplo: remunerações) e ainda analisa boas práticas para potencializar o sistema de trabalho. Algumas pessoas criticam este modelo por falta de fundamentos teóricos.

            As pessoas que trabalham nas organizações são vistas como principal capital, são consideradas valiosas “armas” que, uma vez que possuem habilitações, podem levar uma empresa a ter um maior nível de desempenho.

Perspectiva Contingente:

            Este modelo introduz a relação entre diferentes variáveis importantes numa organização, assim como a interactividade.

            A relação entre variáveis dependentes (técnicas administrativas, por exemplo) e independentes (factores ambientais) que existem nas organizações são possíveis de se relacionar, e são nomeadas de variáveis contingentes. Não se considera uma relação de causa e efeito mas sim uma relação funcional entre elas. Tornam-se factores que permitem a conexão entre gestão de RH e o desempenho, e ainda a existência de boas práticas que levam a um óptimo desempenho da empresa em qualquer circunstância.

            Podemos agrupar as relações de contingência propostas em três grupos:

1.      Variáveis estratégicas: papel contingente é explicado pelas práticas que contribuem para as práticas de RH, que dependem directamente de como se encaixa nas estratégias de negócio. Desde modo, estratégias são meios de interacção.

2.      Variáveis organizacionais: como o tamanho da empresa, tecnologia ou estrutura, políticas internas de relação.

3.      Factores externos que envolvem a organização: competitividade, macro economia, contextos de trabalho.

Algumas teorias contingentes foram propostas a encontrar o equilíbrio entre estratégia de negócios e estratégia de gestão de Recursos Humanos. Por outro lado, a visão dos recursos e das capacidades não são só utilizados na análise do equilíbrio, mas também para introduzir a relação recíproca entre aspectos humanos e a formalização de estratégias da organização.

O poder das relações é introduzido como um factor de contingência. A perspectiva Contingente é um desenvolvimento da Universal.

Perspectiva Configuracional:

Esta perspectiva contribui para a explicação da estratégia de Recursos Humanos como uma ajuda para aspectos internos da função, proveniente da análise de uma integração conjunta dos elementos que a constroem.

Um sistema de gestão de Recursos Humanos é definido como um multidimensional de sectores elementares que são combinados de diferentes formas para obter diversas configurações possíveis. Em algumas delas, pesquisadores conseguem extrair padrões de gestão que representam possibilidades ideias para a gestão de Recursos Humanos. O sistema não tem que ser consistente com o ambiente e condição da empresa mas, também, internamente coerente.

As relações entre padrões configuracionais e o desempenho organizacional não é linear, desde a interdependência das práticas que multiplicam ou dividem o efeito de combinação.

A perspectiva Universal e Contingente estão abertas, de modo a que as funções de Recursos Humanos podem ser analisadas com um sistema complexo e interactivo. Contudo, a perspectiva configuracional reconhece a importância de modelos contingentes que são definidos sob o princípio de igualdade, que leva a possibilidade de atingirem os mesmos objectivos de negócios com diferentes combinações de políticas que podem ser igualmente eficientes para a organização e, também pela rejeição do objectivo universal de encontrar melhores práticas.

Para explicar a dinâmica interna de funções da gestão de RH, esta perspectiva baseia-se principalmente em métodos que permitem a definição de padrões de gestão, como análise de grupo, análises de factores ou estabelecer ligações a nível emocional.

Perspectiva Contextual:

Propõe um importante ponto de vista na análise da sociedade para a gestão de Recursos Humanos. Introduz uma global e descritiva explicação sobre um modelo mais amplo/alargado, aplicado a diferentes ambientes abrangendo particularidades de conteúdos. Alguns autores argumentam que é necessário expandir o conceito de Sociedade de Gestão de Recursos Humanos para assim poder oferecer uma explicação complexa, não só de como é o seu trabalho interno e como é que se pode reforçar os seus objectivos de negócio serem atingindo, mas também da sua influência no exterior e o contexto da organização em que decisões de gestão são tomadas.

Este modelo propõe uma explicação que ultrapassa o nível organizacional e integra a função num quadro micro social que cada um interage.

As estratégias não são só explicadas pela sua contribuição para o desenvolvimento da organização, mas também sobre a influência destas em outros aspectos internos da organização, assim como os seus efeitos no ambiente externo.

A mudança de perspectiva proposta pelo modelo Contextual torna-se basicamente evidente na reconsideração de 3 aspectos da Sociedade para a gestão de RH: a natureza dos recursos humanos; o nível de análise; e os “actores” implícitos nas funções da organização.

A reconsideração da natureza dos RH influencia a posição desta função dentro da empresa. Deste modo, RH é uma função que não é mais da exclusiva responsabilidade de pessoal especialista mas passa a alargar para o resto dos gestores.

Avaliando o nível de análise, o modelo contextual propõe uma oportunidade, integração da gestão de Recursos Humanos no maior ambiente em que este é desenvolvido.

É reconsiderado os “actores” que participam nas funções de Recursos Humanos visto que é considerado um importante passo estratégico denominado por “múltiplo quadro das partes interessadas”. É um quadro em que está estabelecido aspectos importantes em consideração para a formulação e implementação de estratégias de recursos humanos. Estes aspectos importantes podem ser internos e externos. A mutualidade de interesses é considerada um requisito necessário para a manutenção da posição da empresa a longo termo.